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数字生态系统的五大制胜因素
来源:网络整理 时间:2019-07-10 05:15浏览量:

  随着数字技术和物联网让家居、通讯和汽车变得越来越“智能”,企业开始联手推出相互联通的产品,这无疑要比一家企业提供的独立产品或服务更有价值。

  这些数字生态系统通常由市场龙头企业来主导(后文称作“主导者”),且正在迅速重塑众多行业,包括消费品、医疗保健和汽车行业。从Alexa、Siri、飞利浦数字医疗,到宝马和大众的网联汽车生态系统,通过数字赋能合作满足客户最新需求的竞赛已经打响。

  虽然人们对数字生态系统的兴趣日渐浓厚,市场上的多数讨论都专注于描述生态系统的结构和工作原理,但这是不够的。主导者必须懂得如何打造成功的数字生态系统,而潜在参与者在考虑加入数字生态系统时必须清楚自己的诉求。

  衡量数字生态系统是否成功其实非常困难。参与者通常不会另设账目或制定明确标准来分析评估数字生态系统的绩效表现。我们选择关注三个指标:财务状况(生态系统主导者的收入和增长,尽可能细化至业务部门)、创新(以主导者的收入和员工数量为参数,对生态系统相关的专利数据进行归一化处理)、用户总数和增长(基于企业报告和媒体报道)。利用这些定量数据,以及采访获得的定性数据,我们研究了12个领域里的44个数字生态系统,试图从主导者的角度探究成功背后的驱动因素。

  波士顿咨询公司(BCG)收集相关数据并采访了行业专家,力求揭示成功数字生态系统的不凡之处,并集结成数字生态系统的五大制胜因素,希望能为企业高管做出判断提供一个良好的基础,让他们能够在快速变化的商业环境中实现有效合作。

  先下手真不一定就强

  由于许多数字生态系统同时也是平台企业,所以重点往往是先入为主,或者至少是尽早行动。传统的智慧告诉我们,规模带来关注度,关注度亦会助推规模增长,最终形成赢者通吃的市场。

  然而我们的数据显示,提早行动并不足以确保长期的成功或主导地位。究其原因:

  首先,该生态系统的产品或服务可能不符合部分客户的需求。

  第二,随着技术和客户需求的改变,后来者可以选择有利时机加入进来,占据优势。

  第三,为了争夺第一,提早行动者有时会构建错误的生态系统,或者选择了错误的路径。

  以塞班操作系统(Symbian)为例,这个较早诞生的手机操作系统从占据70%的市场份额沦落到破产,就是因为选择了错误的方向,失去了合作伙伴的信任。

  换言之,长期成功的关键不是率先行动,而是要耐心地设计出正确的战略和价值主张,吸引合适的合作伙伴。我们发现,许多最成功的生态系统往往是第二或第三家开展行动的企业打造出来的,但这些企业并不缺少积极的合作伙伴。

  例如,在智能健康领域,起步较晚的IBM Watson直到2014年才开始打造自己的生态系统——但到2017年已经拥有53个合作伙伴。这种爆炸式增长一定程度上归功于自动化的简洁注册流程,有助于业务合作伙伴迅速加入其中以及生态系统规模的快速扩张。

  强大的用户基础是助力

  虽然提早行动不会有明显优势,但拥有强大的用户基础却是重要的助力。我们发现,在多数案例中,较成功的生态系统都是由主导市场的老牌企业协调整合的。这些领军企业最有资质来吸引拥有适当技能和资金的合作伙伴。

  这个洞察对于寻求加入成功数字生态系统的企业至关重要,对于当前的行业领导者也是如此。对于一些老牌大企业而言,创建一个数字生态系统的想法似乎不着边际,因为他们习惯于单打独斗——要么在企业内部尝试新事物,要么直接收购创新企业。但是,由他们来打造数字化新格局更合适,主要原因在于他们拥有竞争对手无法匹敌的优势,其中最突出的就是强大的用户基础。

  合作伙伴需要数量、领域“双高”

  许多生态系统必须引进其他行业的专业知识。我们的研究显示,83%的数字生态系统拥有超过三个行业的合作伙伴,53%的数字系统拥有超过五个行业的合作伙伴。例如,要把一款高级扫地机器人推向市场,家用电器制造商可能要与传感器和摄像头制造商、人工智能软件供应商以及科研机构合作。

  我们认为,一个数字生态系统的合作伙伴越多,涵盖的行业越广泛,其成效就越卓著。一般的生态系统大概有27个合作伙伴,最成功的数字生态系统则有约40个。比如,亚马逊拥有67个核心合作伙伴——大约是其他电子零售商的两倍——覆盖物流、金融、媒体和电信行业。如此多样化的合作伙伴团队必然会带来不一致的预期以及一些企业文化冲突。但主导者不能逃避这些挑战。成功显然取决于吸引来自各行各业合作伙伴的扩展能力和灵活性。

  不可忽视的全球影响力

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